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瓦紹文翻譯翻譯社

招募暨甄選流程

(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

11.4 甄選對象信度的權衡

11.4.1 將每項考試對象(例如性情考試、性向考試、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。每項考試都邑有問題分歧，但所要丈量概念溝通(即建構效度 construct validity)的題組。

11.4.2 由人力資源單位遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。

11.4.3 以後計較同一受試者，在同一甄選工具兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相關闡發」較量爭論兩複本得分的相幹係數。

11.4.4 假如相關性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將遭到質疑。須檢討是否出題不妥或甄選對象本身不合用。

11.5 甄選對象效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向測驗、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本得分翻譯

11.5.2 以一年時代，記實採本企圖之新進同仁的績效評估分數(含目標達成與工作行為)和績效評等。

11.5.3 將各項甄選測驗的分數，離別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡發翻譯若是任一個甄選工具的相幹係數小於.3，表示該相對應的甄選工具有用度不足的問題，應當從頭設計檢討。

11.6 甄選東西的成本效益分析
透過效度剖析，可以清楚知道每一項本能機能與績效間的相幹係數翻譯而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效體現的標準差為何。此外，根據人力資本招募執行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：

 

參考文獻：

招募活動就像營業開辟，應化被動為自動，主動猜測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並非老是比及用人單元填寫填充人員通知單後，才入手下手計劃招募專案。人力資本單元應該在歲首年月時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手計劃全年度的招募勾當(不代表一定要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下翻譯最後，任何職缺的招募行動應延續到人員報到才了結止。畢竟，候選人在現實報到前，都有選擇放棄的權利。是以，只要候選人尚未報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被添補完成為止翻譯

當確立了招募濫觞、招募人員與招募訊息後，若何快速且有效地處置招募行政運動亦為招募策略中不可輕忽的一環，任何一次的招募運動都應被視為一個專案。既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到符合職缺前提的人)且如預算(合適本錢效益的支出)地被美滿履行。

7. 選擇甄選工具

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性。一般而言，效度高於0的甄選工具比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，往往效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
若是新增一項甄選工具與既有甄選工具的相幹係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無必要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相幹性。全部採用，不單成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面效果
甄選對象有時會對弱勢集團造成輕視之嫌，因而吃上訟事(例如IQ考試)翻譯所以在考量效度之餘，負面效果也是考量要素之一。但是當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包括任用成功的效益，即插手一新的甄選對象，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現。為告竣此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 施展闡發吻合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)翻譯甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則表示組織原本的訓練/獎酬軌制愈好，則插手新的甄選工具所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是本錢效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表現、去職率等)是不是高於甄選的成本。

7.5 應徵者回響反映
當應徵者感受到不平正待遇時，可能會下降求職者在甄選過程起勁表現的念頭，就算登科了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的態度翻譯尤有甚者，還會採取司法訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選工具，往往不容易被應徵者接管，如性向能力考試或人格考試等翻譯而像非佈局式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作表面效度face validity)。有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和皮相效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用翻譯

7.6 甄選東西清單

7.6.1學歷
展望智能與基礎語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成績
猜測專業知識的學習量。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.3 畢業學校
猜測智能，特別是進修新工具的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.4相幹科系
展望專業常識的認知水平翻譯成本低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒活動
猜測與職缺相幹的職業興趣。成本底、信度中等、效度中等翻譯

7.6.6相幹訓練與工作經驗紀錄
預測職缺相幹的專業技術。本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.7專業證照或認證
展望專業知識的認知水平，但由於種類繁多，雖然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績表示
按照學理，過去的行為與顯示乃預測將來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成就記錄量表(biographical data)是所有初階挑選東西，預測工作績效最好的選擇翻譯雖然成本較高、但信度與效度皆高翻譯

7.6.9 保舉信
預測相幹職缺的績效行為表現，個中以過去直屬主管的保舉信較具參考性。成本低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準法則的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性情。成本中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情測驗
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用預測當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。成本低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的定義，卻未有一致的看法，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為根蒂根基的紙筆測驗，分類以下：

綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作報答、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應該強調工作待遇、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單示知組織進行紙筆考試的目的、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中分外強調工作的無形酬勞翻譯

綜上，同時考量成本效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制訂並經總司理(含)以上主管核定後，再由各職缺的用人單元主管決意錄用與否，同時在合適組織所制訂的任用準則下決意任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用。

處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的重要一環。就猶如客戶還沒有簽約、尚未付款生意業務前，甚至生意業務後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能發生翻譯同樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。此時，若何處置新人報得手續就成為一個主要環節，重要步驟以下：

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。因此，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並清算成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏的地方，也請先進/專家們不惜斧正或補充翻譯

清算：孫弘岳

9.1 憑據任用申請表，確認任用條件(包羅月薪、職等、職稱與假期)。

9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除默示祝賀與觀迎之意，其餘主要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到翻譯若不克不及如期報到，應確認原因並奉告用人單元主管。

9.2.2 奉告和回覆候選人報到相幹事宜、任用條件與人事政策等。

9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單位主管之連絡德律風與連系人姓名翻譯

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位說明書和總司理或事業負責人的歡迎信。

9.4 交由權責單元計劃新人指導課程與放置指點員

9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購翻譯

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成績紀錄完成德律風檢核(reference check)，若有不實者，則當即告知人力資源和用人單元主管，進行終止雇用的決議計劃翻譯

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程翻譯

9.11 交由權責單位執行新人指導流程。

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。

10. 新人指導

1.  確認職缺條件
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募來曆
4.  選擇招募人員
5.  轉達招募訊息
6.  履行招募勾當
7.  選擇甄選對象
8.  執行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人引導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺前提

9. 新人報到

所謂招募人員包孕處置懲罰招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是不是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包括：

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為雷同的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ測驗翻譯本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝預測工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反應在進修新工作常識技術上的效力與結果)，且普遍合用在各類組織和職務翻譯

7.6.13 工作常識評量
類似證照測驗，行使紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平。成本低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡發、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的職能行為表現。本錢高、信度高、效度高翻譯

7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為風格(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作舉動的偏好水平-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在意的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire翻譯社 MIQ)等為根蒂根基的自我評估計表，可做為評估個人職業適性與職涯發展的參考，亦可以或許有用地猜測工作滿意度，但對於工作績效預測效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資本治理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫翻譯但是，完全的結構式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能根據題目提問，憑據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒使用。是以，很多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事先界說清晰(以7.6.8成就記實為主)，但答應面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很近似坊間流行的職能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度翻譯(個人想法是: 面談之所以受用，或許是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正直測驗
樸重考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被應用在收銀員的甄選上。經研究發現，樸重考試幾近反應五大性格中的勤懇謹慎性、親和性、情緒不變性。因此，採用人格考試不只容易展望工作績效體現，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出容易做出有害組織行為的人，更合適本錢效益翻譯

7.6.18 評鑑中心
可以評估各類職能行為表現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是運用數個評鑑人員針對不同職能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑成績。由於本錢極高，大多用在中高階主管或貯備管理人才(Management Associate Program)的職缺上翻譯

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一猜測變項(single predictor)
如只哄騙單一的展望變項，最後分數計算就是直接以該猜測變項所得的分數翻譯此法固然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是操縱多元猜測變項。實際上，運用二個以上具效度的猜測變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許預測工作績效，亦難以適用在各職類上。

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；錯誤謬誤在於某些工作的前提變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給填補翻譯在分數計較上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性不同而賜與恰當的權重，繼而加權計算所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 計較方法與加權計分法類似，但注意不行以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)翻譯

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就可以操縱此法，使應徵者依序測試每個關鍵變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕。

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除符合實務履行上的要求，亦契合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選對象的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準翻譯

8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決策的結果。標準太寬容易開門揖盜(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁人的企業。反之，如果標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力不佳的企業不輕易添補職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行適當的衡量分派。而標準的決意方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達必然分數則不登科,假如及格應徵者的人數不多,則可能無法滿足必然人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺前提的最低要求。

8.2.2 降羃排列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分依次選到知足的人數為止,如果及格應徵者的人數不多翻譯社則輕易引狼入室)翻譯

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體擬訂分歧的登科標準翻譯社但不免會削弱甄選工具的效度和效益,特別當東西信度頗高時)。

8.2.4 對登科標準決意的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體例。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需知足效度及義務相幹性。
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作顯露間相幹性的資料彙集，須十分鄭重。
8.2.4.6 登科的分數必須確保可以或許告竣預期工作表現的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必須與所預期可以或許接管的工作精熟度保持一致性。

8.3 僱用決議計劃
當一群通過最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以使用的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技能是可以經過訓練成長而來，但性向能力與性格卻不輕易經由後天的努力來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相關性最高，且展望力最持久翻譯從人力資本的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭主動去進修各類新工作常識技術的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所重視的「潛力」翻譯有鑑於此，很多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤懇正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。

8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後考慮三群，與排序法相似，先從1.最合適挑起)翻譯

8.4 任用決策擬定者

這進程包孕甄選法則的決意和最後錄取人員的決議。在當中因為人力資本專業人員熟悉甄選和人力資本方面的常識和法規，是以人資專業人員除了介入甄選流程的制定外，亦可能對最後登科決策定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，往往是最後決議錄取與否的決策人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而無法介入制定，但也能夠成為人資顧問，供給相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元無法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近些年來讓一般下層員工參與甄選決議計劃進程已蔚為趨勢，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織方針，此外，更可以遴選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯

是以，任一招募活動都應當被紀錄成一份招募表單或陳述，清晰記錄各招募階段的執行成效與效力並作為治理招募專案的東西翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單位和求職者一個立刻且正確的回應，對內展現人力資本單元的招募績效與辦事；對外揭示精良的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募舉動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？

(新進成員人數*任職時代*預測變項與績效表現的相幹係數*績效浮現的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選成本)。

內部招募：

如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置不妥，則可能造成生產力下落、損失業務機會、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略方針的達成。對此，人力資本單元責無旁貸，應負起大部分的責任！

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業知識與手藝都可以經由做中學或將來的訓練來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來取得，故應列為甄選前提。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的訓練
除不輕易透過做中學來進修外，借使倘使組織不會針對某些不輕易學會的職能施以員工練習，也應列為甄選條件翻譯

2.3 該本能機能的高低會影響到員工工作績效的表示
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的待遇翻譯績效更是組織雇用人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不容易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效表示，該本能機能亦須被列為甄選前提翻譯

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選前提的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是相符預期？
3.1.3 聯系該招募來源的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與成本？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？

3.2 決定招募管道

假如謎底呈現正向數字愈高，默示該甄選東西頗具本錢效益，如果不高，甚至出現負值，則該甄選對象的利用不具本錢效益。

1.1 常識(Knowledge)
工作義務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式

1.2 手藝(Skill)
經過操作或利用常識所顯現出來的具體行為(如剖析,診斷,計劃,操作機械翻譯社人際技能等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理,數字,記憶,抽象思慮,空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相幹的個人特徵翻譯社如人格特質、價值觀、興趣、外表等。

2.  確認甄選前提

3.2.1 職缺公告─採內部職缺通知佈告體例進行招募。

3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單位的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經過正式甄選，直接進行內部轉任。

3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管推薦，經過正式甄選的法式，通過後直接提升為正式員工。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人計劃(Succession Plan)，大多運用在治理職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人才庫翻譯

11.本錢效益評估

11.1 招募效力
瞭解招募的履行效率，一般而言都是參考招募回應時間。若效力欠安，必須檢討公司形象、招募人員的素質與招募功課流程翻譯檢核公式以下：

外部招募：

5.1 工作報答
人材找工作，企業招聘人才，這一切都是勞動市場的交易活動。人材用本能機能與績效許諾來換取工作酬勞；雇主支付工作報酬來換取人材的績效。所謂工作報答包括有形的工作待遇，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、地點等；無形的工作待遇包括了與同事相處、主管帶領氣概、辦公氣氛、工作自立性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等。

5.2 企業形象
小我找工作除了換取有形與無形的工作待遇外，另外一個主要的報答就是組織自己。根據許多理論顯示，人類常常會依據社會評價來判斷自我的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的不同，而構成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許。反之，則會讓員工產生沮喪和壓力翻譯例如員工總但願在奉告他人本身所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自我的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌翻譯企業自己最輕易被大眾引發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與創新)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業信譽(企業的專業與誠信)。

5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必須選擇願意采辦我們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，個中包括職缺所需要的前提及企業地點意的焦點本能機能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我挑選，以避免浪費兩邊的時候與成本。另一方面亦要傳達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切實際的預期，徒增未來沒必要要的活動率某人員管理上的困擾。是以，職務仿單上的主要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一。

5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西的感觸感染亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效翻譯職是之故，縱使甄選結果沒法知足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式平正性的知覺，由求職者事前判定本身是不是能通過甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的回響反映較為負面；而治理職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。是以，組織應該在事前就盡示知義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。

3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單元皆可保存相符職位申明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，先輩行初階挑選。

3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效吻合預期，且流動率較低。

3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募濫觞外，亦可用較小的本錢來提拔組織形象。

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜翻譯惟須寄望其垂問對該職缺的專業和產業常識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生練習或儲備制度─合用管理職之外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦結業後，若其表現符合期許，可直接錄用為組織正式員工。其益處在於可用較低的價錢招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原成本較高的工作，又可看成未來正式人材的網羅東西，節省招募本錢翻譯

3.2.11 人力吩咐消磨─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨看成另外一條招募來源。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關頭人力上，相符人力本錢投資的最好組合。

3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財政金融與經管幕僚職類的優異人材難求，可以專案方式，以進行貿易個案比賽之方式來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。

4. 選擇招募人員

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信譽查詢拜訪(參與甄選流程)並締交友易合約(願意接管招聘)。如同商品行銷舉止，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。其中有三大類訊息對招募成效特別主要：

4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人才的企業。

4.2 招募人員尊重求職者的個人意見
當招募人員尊重求職者的小我定見，代表企業公平地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.3 招募人員與求職者特質與配景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人才時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者較著感觸感染到企業決心在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力翻譯

4.5 招募人員的面談浮現
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公允性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募活動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛伏客戶慎選招募人員翻譯

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技巧與人際技巧，可以或許當即感觸感染到對方的反應，並賜與恰當的回應，不管求職者的謎底與浮現為何，均應賜與尊敬與必定，由衷感激求職者願意花時候前來參加甄選翻譯特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。

4.5.3 專業的招募運動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除了要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者眼前揭示出專業的形象亦是一大需要前提翻譯另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具備必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選舉動的執行比例，拿捏適可而止翻譯是以，所有的招募人員在真正履行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的構造式面談或半佈局式面談評分表，讓所有的招募人員發問溝通的問題或評估溝通的指標。

5. 轉達招募訊息

憑據招募來源管道的選擇原則與來曆清單，組織可選擇各類招募來曆的並行體例來徵才，用起碼的成本來招募吻合需求的人力。依內/外部招募建議以下：

Σ(填充人員簽核經由過程日期-人員接管招聘的日期) / 招募次數

若何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資源辦理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一開始就找到對的人材，不只能降低訓練本錢、不必要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能發揮組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並創造人盡其才的情況翻譯

所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經由科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並哄騙這些資訊來遴選出最符合職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但根據學理，任用除了招募和甄選外，尚包羅人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命調派(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除翻譯是以，筆者認為「任用」一詞其實不全然等同於招募與甄選翻譯

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質合適職缺前提的比例，檢核公式如下：

11.2.1 通過初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作前提。

11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提。

11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或構造式履歷表翻譯

11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。

11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是不是具有招募效力或招募品質，皆不符本錢效益翻譯檢核公式以下：

Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives翻譯社 Thousand Oak, CA: Sage

Carlson, K. D. & Connerley翻譯社 M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management翻譯社 29(1)翻譯社 51-78.

Eder, R. W. & Harris翻譯社 M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.

Gatewood, R. D., Field翻譯社 H. S., & Barrick翻譯社 M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.

Heneman, H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization翻譯社 McGraw-Hill/Irwin.

Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D.翻譯社 Johnson, E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job翻譯社 person – organization, person – group, and person – supervisor fit"翻譯社 Personnel Psychology, 58, 281-324.

Tsai翻譯社 W.C., Yang翻譯社 W.F., & Suen翻譯社 H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu, Hawaii, USA.

Ryan, A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.

但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要挑選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程流動做一明白的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作分析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所必要的專業及管理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務。另外一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須定義所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管治理氣概與部下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit翻譯社 PG Fit)，期以產生優秀的人際相處與合作模式、進而施展生產力、並下降去職率。誠然，職缺前提就是描寫及格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。此中所謂合格，不光要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，絕不要將招募只當作招募在看待，它是一項企業形象管理的活動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人翻譯不管對方是不是為我們的方針員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被雇用的候選人，我們都必需發一封感激信翻譯對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除了履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象辦理的好機會，在甄選舉止結束後，撥放企業簡介的影片，並給予組織相幹商品的小禮品或商品DM。在面談時，除了蒐集候選人的職能資訊以判定是不是符合職缺前提外，更應當用傑出的互動來推廣組織形象翻譯

憑據上述收拾整頓的所有職缺前提中，基於本錢效益，並不是每項都該當作人才甄選的標準。以下歸納選擇甄選前提的原則有三：

*勤懇樸重性(Conscientiousness)：努力工作、有始有終、尋求卓越、負責、守規、守規律

*情緒不變性(Emotion stability)：不容易焦炙、沮喪、沖動、適應不良

*外向性(Extraversion)：自信、自動、外向、愛現、多話、喜好寒暄、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變

6. 執行招募勾當

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